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招來了人才 怎么留???
發布時間:2018-07-19   來源/作者:   關注度:1724

人事部招聘主管絕對是藥店最忙的人員,沒有之一??純創笮∫┑?,哪家門口不是貼著招聘海報——“本店招聘店員,待遇優厚”;翻開朋友圈,經常蹦出某某藥房人事刷屏廣告——“本店招聘店長,待遇優厚”……

 

人事同行吐槽自己的工作狀態:我不是在招聘,就是在招聘的路上。

 

1 能動性不足的員工與長期缺編的藥店

王美是某門店店員,工作2年,勤勤懇懇,屬于綜合指標偏中上的骨干型員工。經過區域經理長期考察,準備近期提升她為見習店長。所謂見習,是管理層有顧慮,王美能力不錯,只是能動性欠缺,用區域經理的話說,缺了一股勁,一股子能鉆地三尺的勁。為了讓其早日成材,區域經理最近開各種小灶激勵王美。

 

還沒等區域經理上報,王美那邊卻主動提交了辭呈??不干啦!

 

人事經理迅速找其談話。原因很簡單,去飯店刷盤子都3000+的年代,藥店的薪酬待遇已經不能留住她的心,這也是她一直能動性不足的原因。

 

雖經百般挽留,王美仍辦理了辭職手續,離開工作兩年的藥店零售行業。

 

這種現象僅是藥店行業面臨人員困境的冰山一角,王美也只是冰山一角下離去的員工之一。

 

隨著國家人口紅利下降,處于用工密集度較高的醫藥零售行業,就一直沒有解決門店員工短缺的問題。那造成問題的原因僅僅是薪酬嗎?下面咱們來聊一聊門店用工話題。

2 是誰打劫了員工的能動性?

(1)問題多多的醫藥零售業薪酬體制

 

相比較其他零售行業,藥店培養一個合格的店員,至少需要一年時間。藥店員工培訓具有周期長、內容多、培養難等問題。培養出來后,員工穩定性也面臨考驗。坦白講,從薪酬體系上來說,藥店并不具備什么優勢。

 

來看下主流藥店的薪酬體系,大多數連鎖藥店,采用的是基本工資+門店銷售任務提成+單品提成的模式,為了刺激門店員工的銷售熱情,中間還會附加額外的銷售刺激模式,有的門店也會利用系數關系或捆綁政策將工資與提成掛鉤,形成一個復雜的聯合工資體制。

 

這種模式主要分幾種,一種是將門店整體任務劃分到每個店員身上,我們可以理解為計件工資模式,干得多給的多;一種是將任務劃分到兩組班次員工身上,哪組干的多就給的多;再有一種就是大鍋飯,干得好一起分錢,干不好一起倒霉。

 

第一種,干得多給的多,就意味著店員之間有競爭關系,既然這樣,大伙都搶著接單,誰去做宣傳發傳單,誰去貼海報,誰還關心衛生做的好與壞?

 

第二種,早晚班兩班制,本班人能力有強弱,造成了有人不服氣干活多,拿的少,拿的少就想調班或調人,誰來搞定內部矛盾?

 

第三種,當第一第二種玩不下去的時候,門店就會退到第三種狀態,大伙出工不出力,大鍋飯搞平均,消滅了所有人的主觀能動性。

 

藥店零售業門店的薪酬體制,看似合理,在實際操作環節又往往陷入死循環,直接熄滅了員工的工作熱情和能動性。

  

(2)不合理的晉升制度

 

門店員工晉升往往有幾種。一種是公司的等級制度,這種制度是歐美企業管理模式,員工只要不犯錯誤,工作一段時間后晉升一級,工資也相應做出調整。第二種是工作表現突出,破格提拔,通過崗位提升增加薪酬;還有就是吸收外來人才,空降到門店作為領導,完成職位晉升。

 

公司建立等級晉升制度,最大的目的是安慰那些常年得不到晉升的老員工。能力不突出,但是勤勤懇懇任勞任怨,不足以提升職位,但可適當加些工資穩定軍心。這種晉升如果沒有限制,一直加下去可能薪酬會超過上級主管,影響員工積極性,有時還會造成老員工不服管理;可如果不加,又不能顯示公司恩威四海、體恤老員工。

 

第二種方式破格提拔。破格提拔能讓管理層敏銳發現人才并加以重用,但如果門店出現高層管理人員震蕩,基礎管理也會隨之出現人員大洗牌,洗牌用的口號就是破格提拔。比如某個連鎖店曾出現過入職三個月的小白員工當店長的情況。

 

第三種方式,吸收外來人員。作為基層管理人員跳槽,絕大部分人看重的是薪酬。外招人員的薪酬會打破現有的體制,不打破又很難招到合適的人才。即便打破體制招人,也會面臨空降人員不服眾的問題。那有人會問,自產自銷的晉升方式就好嗎?也不完全是,自產自銷的模式會讓基層管理固化,雖說保持了公司的企業文化,但不吸收外來人才,形不成鯰魚效應,門店管理往往是一潭死水。

 

(3)劣幣驅逐良幣

 

相較于上面兩種,“劣幣驅逐良幣”也是門店管理的較嚴重問題。

 

在日常管理中,如果門店中積極能動性強的員工,在工作中被不積極的員工采用團隊孤立、排擠等手段打擊,就會造成能力強的員工流失。

 

有人會說考核就可以了。據筆者觀察,很多連鎖考核反而會加速優秀員工流失,問題出在哪里?

 

舉個例子,門店在不考核的情況下,能動性員工付出8,懶惰型員工付出4;當考核來臨時,大家都加碼3,結果能動性員工要做到11,懶惰型員工只要做到7就可以了。因為10已經是極限,所以做不到11的員工被淘汰了。

 

“鞭打快馬”的考核模式將能力強者淘汰出局,能者出局后,門店愈發依賴弱者,依賴的結果是又回到大伙都付出4的水平甚至更差。

3 如何破解

(1)制度+人工考核

 

門店薪酬體系的不合理,主要是門店過度依賴于門店的薪酬管理體系。很多連鎖門店抱有制度打天下的心態。

 

退一步說,即便門店的薪酬體系是合理的,你又如何保證它能按照公司的考核意愿實施。

 

這就需要說考核的方式分幾種。

 

能夠用制度量化的考核用制度搞定,比如說按照工齡加工資這種模式即可用制度搞定。

 

不能用制度量化的考核最好用人力檢核。比如工齡工資與崗位工資出現矛盾時,要多方考證,做一個章程出來大伙共同遵守。如果出現個別現象,那就需要盡可能從多方面進行考核。

 

如果人力考核成本太大,至少要做到按比例抽檢,而且是定時定量的抽檢,作為門店管理者,一個很小的決定都關系著某個或某些員工的薪酬和晉升,即便人力達不到,也要做到按比例抽檢,及時發現并糾正問題。

 

(2)允許一部分人先富起來

同工需要同酬嗎?如果是事務行政性的工作,在一定情況下是可以的。作為門店銷售來說,同工同酬會打消員工的積極性。那如何做到既不同工同酬,又激發員工積極性。

 

首先,根據二八效應,一定會有一小部分員工拿到比同行高1-2倍的工資,這種工資待遇會激發更多員工的努力,有時也會引起其他員工的嫉妒,這都是正常現象,公司管理層要做的是將這種員工保持在一定比例并激發更多員工的積極性,而不是削弱高收入員工的薪酬以維持員工內部工資平衡。

 

其次,利用制度和人工檢核,讓員工獲得收入的方式透明化。特別是量化考核的門店,服務顧客的方式一定是合理的,按照能力和公平分配。對人的考核一定是動態的,以激勵為主的模式。

 

最后,堅決杜絕大鍋飯,考核要合理。大鍋飯會讓員工喪失斗志,團隊沒有進步,能量化的考核一定要量化,而且要細化,并且要考核到位??己說氖侄魏頭椒ㄒ俠?,避免出現劣幣驅逐良幣現象,對于表現特別突出的員工,必要時可用非常規的提拔手段提升崗位,提升前后都要做到充分說明,讓其他員工理解。需要注意的是,破格提拔僅限于極小的一部分,能不用則不用,公司要嚴格限定其比例,這絕不是一種常態。

 

(3)公平環境很重要

公平環境是員工考核的基礎,當管理者喪失公平的時候,所有的考核也就失去了意義。所以說,制度能做到的盡量用制度,做不到的采用人力考核。人力考核是糾偏制度缺陷,而不是替代制度。

 

還要注意的是,對于基層管理來說,公平環境不能隨高層管理的變動出現震蕩,一旦出現大面積的人員裁減,基層管理大換血,會讓公司在基礎管理上面臨人手不夠、門店管理缺位等諸多問題。

 

(4)給員工一個舞臺,賽馬不相馬

 

除了人口紅利消失因素,給門店管理帶來管理變革的是90后員工們。相較于之前的80、70后,90后的員工擁有更多的熱情和能動性。管理層想要以過去命令式的模式管理新生代的90后,結果往往不甚理想甚至會起反作用。

 

90后們大多不為生計發愁,是改革開放后生活條件最好的一代。對他們來說,工作不僅僅是掙錢生活的崗位,更是一種實現自我價值的地方,是一個能與自己的興趣愛好合拍的地方。他們不想做公司的螺絲釘,想做的是擁有自我性格與思維特性的員工。所以,對于這種員工,公司要做的不是命令,而是說服和參與,讓員工參與到管理中來,既不破壞公司生態又保持員工特性,這對門店管理提出了新的挑戰,也帶來了新的機遇。

 

藥店行業現在面臨的不僅是國家改革和行業巨變,隨之而來的還有人力管理的變革。告別過去的死板管理模式,給員工一個舞臺,賽馬不相馬。只有相信員工的創造力,才能在激烈的醫藥零售行業重新激發門店及員工活性,只有那樣,門店才不用天天貼招聘海報,留住人才。

原創: 李曰軍  來源:中國藥店 


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